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| CR's 隨意TALK 019 < 東方老闆與西方設計 > | ||||||
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嗯 ? . . . . 原本這篇是要比較東西方設計上的差異，不過因為文章寫到一半，就看到在某大電腦公司朋友寫的一篇網誌，，真的是感觸太深了，發覺影響東方設計發展的關鍵因素－往往是企業老闆支持與否。 因為他的網誌是不公開的，所以我大致講一下，也就是他的大老闆跟他的小老闆講，要開始著手做品牌，這個消息讓長久做代工的設計師們聽得好興奮.........”，不過他的老闆做了好幾年生意，直到最近才看清”代工的悲哀”，真是可悲，宏碁施先生好多年以前就認清要走品牌這條路，明碁也是四年多前就認清這個事實，2001年中旬時更名為
acercm，直到2001年底正式更名為 BenQ，雖然品牌之路不好走，但還是要繼續走下去，早走總比晚早好。 □ 東方老闆 □ 雖然他的大老闆看清了要自創品牌這個事實（其實有另一個目的，待會說明），但他又看錯了一件事，因為該大電腦公司是專門做代工起家，產品都是掛客戶的牌子，所以很難有機會拿量產的產品去參加一些國際知名的設計競賽（在代工廠做設計師的另一個悲哀），而今年設計部門自己又想要參加設計競賽，結果他們大老闆回了一句話：「參加IF要作什麼，可以幫公司賺錢嗎？那些只不過是幫你們更好找工作罷了！」，這句話對了一半，也錯了一半．對的是：老闆知道自前這家公司對設計師而言，不是份好工作．說錯的是”參加IF要作什麼，可以幫公司賺錢嗎？” 其實該公司大老闆想做品牌的原因，單純是因為”產品庫存太多”，別家公司又不願意拿來貼牌賣，所以決定自己打品牌，是有一點短視近利，炒短線的做法，這樣想將品牌做好，我看是不太可能．尤其是認為”參加IF要作什麼，可以幫公司賺錢嗎？”，參加設計競賽短期內是沒辦法幫公司賺錢，但它有更長遠的義意，表示該公司是不斷在做創新，在為客戶做著想，短期可以為公司打開品牌名度，長期可以得到消費者的信認與認同．對公司營運是有長遠的幫助．而且，並不是有了一個名子，產品就可以賣得出去．不然市面上不會有這麼多雜牌，雜牌也是有自己的 LOGO，只是沒辦法在消費者心中建立起知名度．沒有得到消費者認同。 品牌這兩個字拆開看，就是代表”品質”與”名牌”，即然要成為名牌，當然是除了先要有一個名字之外，還需建立品牌的認同度，除了市場端要營造品牌個性之外，還要著手了解市場端，從消費者的需求下手，設計出消費者需求的產品，並且將品質做好，這是要經過一連串的市場調查與設計驗証的過程，否則國外企業的設計團隊，何必動則用到上百人規模在做呢 ? ! 如同本公司全球營銷總部總經理王文璨所講，”市場行銷”與”設計研發”就如同品牌的二個翅膀，缺一不可．沒有行銷，產品賣不出去，沒有設計，就沒有辦法吸引消費者，這二者對品牌是非常重要性的關鍵，而好的設計也相當重要，因為”行銷”如同一面放大鏡，如果產品設計得不好，那只是會造成更大的負面效果。 而有了品牌的認知，行銷與設計的觀念之後，接下來要談的是其如何運作及產品策略方面，整個設計－研發－行銷過程與目的，都是為了企業永續發展，也就是要讓公司能持續賺錢，整個過程如同下圖所示。
而不同公司形態也會有不同的產品線分佈，有些公司只做高階與中階產品，所以公司的給人的形象就是注重研發，如
: APPLE & SONY，公司的步調就是一直往前衝．而有些公司是以大眾產品為重心，但高低階產品都有在做，如：PANASONIC,
LG，當然，還有一些公司是只做後半部，就是中低階產品，如同台灣多數的資訊廠商，偶然做到大眾市場能接受的，因而賺了一筆錢，其餘都是在低階產品做流血殺價。
以上是因為看到朋友所服務某大電腦公司，其老闆對品牌與設計膚淺觀點所說的話有感而發，臨時加上來的，剛好可以與我要寫的內容做個比較．對於產品策略,市場區隔與產品定價有趣的朋友，則一定要來看這篇文章 " Apple's Tipping Point: Macs for the Masses , Paul Nixon,2005 , http://www.nixlog.com/apple/ "
另外談個題外話，台灣創意中心常舉辦一些活動，來提升台灣設計師的能力，或是與國外做交流研討，相當的不錯，但是不是也應該要辦一些活動，是用來改變公司大老闆的腦袋，教育老闆們，設計的目的是什麼，可以幫企業做到什麼效果．如同美國的商業週刊一樣，設計與商業是緊密結合在一起（IDEO 老闆也說過），設計的相關新知與訊息，如 IDEA 得獎作品等，都是在商業週刊( businessweek ) 報導，不然聽到前幾期從國外研習營回到台灣的設計師，大多都不太適應在台灣產業裡的設計環境。
第二個步驟大家都很熟悉，開始收集競爭者資料，市面上的相關產品有哪些．客戶本身又已經有哪些產品．這個部份的資料其實可以拿來做市場區隔分析，看看有哪些機會或 segment 可以做，我做完整的 current product segment 的 image maps之後，但在最後對客戶做簡報時，並沒有被這裡的 leader 採用，待會再談這部份．資料收集完且印出之後，又開始第二次的 brain storming．這次是完全由設計師自己執行，依前面的構想，再做有目地及規則的發想，針對可能的使用族群，有哪些使用場所，使用情境，或是新的應用再做發想．想到什麼就畫下來。 最後再從這些發想的草圖中尋找可執行或是有趣的方向．這種做法，個人是覺得有點天馬行空，很多發散的構想在實際上都是不過執行，或許如同前篇 cr's talk "為了不一樣而不一樣”，因為一個案子的時間夠長，所以能再將天馬行空的想法再拉回來一點，每次每個流程都做得很確實，這也是很不一樣的方。經過這幾次的體驗，我將他們做整 brain storming的目地與過程，整理如下圖所示。
而在台灣的3C產業上，大多還是處於 ODM 或是 OEM 的角度，壓縮初期的時間，但卻是最重要的開發時間，往往最多只給二週，遇到 ODM 客戶，有時構想時間連一週都不到．這樣的時間，怎麼足以去喚醒潛在的記憶，去產生不同的創意．因為往往做出的東西差異不夠，淪為價格競爭．而好一點的，就是做出安全的設計，偶有佳作．要達到歐美的層級，只能靠運氣。
而下圖則是要說明，在整個產品開發的過程中，初期的風險與不確定性最高，因為可能只是老闆的一個想法，或是顧客的回饋，這時就要將概念或想法釐清，做整個市場的策略規劃，再將導入設計研發，去做視覺化與量產化的工作．這時的目的就是在做各種可能的考量，降低不確定性與減少市場的風險．而這個階段的花費，占整個研發費用的比重是非常的低，但郤可以減少風險與不確定．台灣的產業在第一個階段”市場規劃”已經落後歐美，在設計研發階段又壓縮時間，這麼做只是在做不必要的冒險，提高產品的風險而已。
”時間”對台灣的設計師而言是最難爭取，當企業的決策者無法認清所有開發流程的目地，當然想做的事就是如何縮短開發時間，但往往只是壓縮研發人員的時間，就造台灣加班時數全球第一，但企業積效與獲利卻無法跟國外相比．原因是出在－”用即有的工作模式去壓縮時間”，而不是從方法或流程去改造，這種匆猝的做法，只是設計出沒有什麼特別的產品，或是品質不穩的產品，然後一直在解
bug
而遲遲無法上市．何不將眼光放遠一點，在初期就投入人力做調查與研究，做長遠的規劃，這樣才能提升產品的競爭力。
CR's talk : 設計是一種策略，需要跟商業活動（決策）緊密結合，才能發揮功效．
相關文章：
BusinessWeek:The Best Product Designs of 2005 （美國商業週刊的設計報導 ） Apple's Tipping Point: Macs for the Masses
, Paul
Nixon,2005 ( 探討
Apple 的產品策略，很值得一看! )
IDEO
（全美第一大設計公司，全球員工超過400人） BusinessWeek:Top
Design Firms Over Five Years
（
全美設計公司五年內 IDEA 得獎統計） 新產品開發程序， 劉常勇／中山大學企管系教授 （ 從失敗的案例來檢討開發程序 ，文章裡有探討”產品概念形成的源”，”開發程序類型與重要原則”，”品質機能展開發”）http://cm.nsysu.edu.tw/~cyliu/files/edu36.doc 54MBAR－知識管理介紹（有相關文章的連結） 設計知識管理系統研究與應用．浩漢設計．陳文龍等人（國內知名設計公司，除了早期在國入導入
CAID 電腦輔助設計之外，在知識管理上也著手研究一陣子了）
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